Opinie: Leiderschap nemen in Onveilige Werkculturen - Rishma Cats-Harinandansingh
24 februari 2025Opiniestukken zijn ingezonden bijdragen, geschreven op persoonlijke titel. Opinie valt niet onder redactie van de nieuwsbrief en de LVV is niet verantwoordelijk voor de inhoud. Commerciële verwijzingen zijn niet toegestaan en worden verwijderd. Wilt u reageren of een opiniestuk aanleveren? Stuur dan een email naar info@lvvv.nl
Het is misschien oud nieuws, de krantenkoppen zijn nog steeds actueel
- 95% van de ambtenaren bij I&W ervaart een onveilige werkcultuur
Uit een onderzoek van de FNV onder 1100 ambtenaren van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat blijkt dat maar liefst 95% de werkcultuur als onvoldoende veilig ervaart. (Ornet.nl) - 17% van de Nederlandse werknemers ervaart ongewenst gedrag op de werkvloer
Uit cijfers van het CBS en onderzoek door het CNV blijkt dat één op de zes werknemers in Nederland te maken heeft met grensoverschrijdend gedrag. (CNV.nl) - Onveilige werksfeer bij de politie: racisme, seksisme en pesten
Bij de politie Rotterdam blijft de werksfeer verziekt door aanhoudende problemen zoals racisme, seksisme en pesterijen. (Stoppestennu.nl) - Drie op de vier medewerkers bij NPO ervaart grensoverschrijdend gedrag
De Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen (OGCO) rapporteerde dat 75% van de (voormalige) NPO-werknemers in het afgelopen jaar te maken had met ongewenst gedrag binnen de organisatie. (Frankwatching.com)
Ga er maar aan staan
Leiderschap in een onveilige werkcultuur is uitdagend. Angst voor fouten, gebrek aan openheid en wantrouwen onder medewerkers maken het moeilijk om samen te werken en te groeien. Veel leiders proberen dit te fixen met nieuwe regels of structuren, maar echte verandering begint bij gedrag en cultuur. Daar ligt de sleutel.
Kenmerken van een Onveilige Werkcultuur
1. Angstcultuur en gebrek aan psychologische veiligheid
▪ Medewerkers durven zich niet uit te spreken.
▪ Fouten worden niet gezien als leermomenten.
▪ Veel over en nauwelijks met elkaar praten.
2. Wantrouwen en verdeelde kampen
▪ Er zit een rem op samenwerken.
▪ Besluitvorming is onnavolgbaar.
▪ Er heerst een ‘wij tegen zij’-mentaliteit tussen teams of afdelingen.
3. Micromanagement en laissez-faire
▪ Leidinggevenden zitten er bovenop of laten het helemaal los.
▪ Er is weinig autonomie en ruimte voor initiatief.
▪ Medewerkers voelen zich niet gehoord of erkend.
4. Weinig transparantie en open communicatie
▪ Beslissingen worden in kleine kringen genomen en nauwelijks gecommuniceerd.
▪ Er is veel ruis en roddelvorming binnen de organisatie.
▪ Medewerkers krijgen geen duidelijke richting of doelen.
5. Hoge mate van stress, burn-outs en verloop
▪ Hoge werkdruk en alles is even belangrijk.
▪ Veel ziekteverzuim en toegenomen personeelsverloop.
▪ Medewerkers voelen zich niet meer thuis.
6. Geen draagvlak voor verandering
▪ Initiatieven voor verbetering worden ondermijnd of genegeerd.
▪ Medewerkers tonen weinig betrokkenheid bij nieuwe leiders en nieuwe plannen.
▪ Er wordt vastgehouden aan oude, destructieve patronen.
7. Ontbreken van inclusiviteit en diversiteit
▪ Discriminatie en uitsluiting komen voor, maar worden symptomatisch aangepakt.
▪ Er is geen ruimte voor verschillende perspectieven en meningen.
▪ Besluitvorming wordt gedomineerd door een homogene groep.
Leiderschap nemen in een onveilige werkcultuur vraagt moed
Angst voor fouten, gebrek aan openheid en wantrouwen onder medewerkers maken het moeilijk om:
> Ongewenste patronen te doorbreken.
> Met elkaar in verbinding te komen.
> Samen te werken.
> Te groeien.
Nieuwe regels of structuren invoeren zonder gedragsverandering is zinloos op de lange termijn. Echte verandering begint bij gedrag en cultuur.
Leiders moeten de diepere oorzaken van de onveilige werkcultuur willen doorgronden, benoemen en doorbreken. Met alleen goedbedoelde intenties kom je er niet. Maak van woorden concrete daden. Het begint bij de leider.
De diagnose durven stellen
Wat speelt er écht? Wat wordt niet gezegd, maar wél gevoeld? Wie hebben baat bij de onveilige werkcultuur? Welke gedragingen en communicatiepatronen versterken onveiligheid?
> Zet jezelf ‘aan’. Wees aanwezig. Luister met hoofd en hart.
> Maak dialogen mogelijk en moedig alle perspectieven aan deze te delen.
Verantwoordelijkheid nemen
Ook als je als leider nieuw bent in de organisatie, ligt hier jouw rol. Leiderschap nemen is de fundering voor psychologische veiligheid.
> Spreek je uit, geen oordeel (ook niet na een jaar). Benoem wat niet normaal is. Laat je hart en hoofd spreken en deel je eigen waarnemingen en ervaringen.
Het directieteam als voorbeeld en drager van verandering
Is het DT/MT een eenheid of heerst er onderling wantrouwen? Zonder een sterk directieteam géén veilige werkcultuur.
> Doe al het voorgaande ook hier en werk samen aan de (nieuwe) thuisbasis.
> Neem de tijd, raffel het niet af en sta elkaar toe om te leren.
Van angst naar dialoog
Van het ongezegde naar een cultuur van verantwoordelijkheid, zelfzorg en omkijken naar elkaar.
> Faciliteer een cultuur waarin feedback normaal en veilig is.
> Laat nieuwe rituelen ontstaan en structuren die bijdragen aan psychologische veiligheid.
> Zet de bedoeling van de organisatie weer centraal.
Evalueer geregeld en doe dat in openheid en in de volle breedte
> Durf bij te stellen, leer en benut de wijsheid die in de organisatie aanwezig is.
> Wees navolgbaar, dat legt de basis voor vertrouwen.
Rishma Cats-Harinandansingh, veranderkundige, executive coach en vertrouwenspersoon
