‘Integriteit is een modewoord geworden in het bedrijfsleven’, schreef het Amerikaanse zakenblad Forbes in 2019. ‘Bijna elke onderneming noemt integriteit een van zijn kernwaarden.’ Maar als we eerlijkheid en onkreukbaarheid zo hoog in het vaandel hebben staan, waarom schort het dan zo vaak aan de omgangsvormen op het werk?

Volgens Forbes komt dat mede doordat iedereen iets anders onder integriteit verstaat. Bij zaken als diefstal, fraude, het lekken van informatie en ongewenst gedrag liggen de grenzen bij iedere medewerker anders. Incidenten zijn ook moeilijk aan te pakken, omdat collega’s elkaar niet gauw verlinken. De tijdgeest maakt het nog ingewikkelder. In de jaren tachtig had menig docent in het hoger onderwijs een relatie met een student, nu dreigt ontslag.

Inge te Brake, zelfstandig adviseur omgangsvormen en integriteit in Gouda en bestuurslid van de Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen, geeft drie voorbeelden uit haar praktijk.

1. Collega op drift

Een IT-bedrijf begint elke maandagochtend met een vergadering. Zo’n zestig medewerkers praten aan statafels­ mee. In de drukte merkt een 44-jarige­ vrouwelijke webdeveloper dat een oudere mannelijke collega tegen haar aan gaat staan. Ze voelt zijn erectie en schrikt enorm. Als ze probeert weg te komen, zet hij haar klem en drukt zich nog een keer tegen haar aan. Ze wurmt zich los en loopt ontdaan weg uit de vergadering­.

Inge te Brake: ‘De vrouw kwam bij mij en ik legde haar drie mogelijkheden voor. Ze informeert haar leidinggevende, ze gaat in aanwezigheid van de leidinggevende of een mediator in gesprek met de collega die haar belaagde of ze dient een klacht in bij de klachtencommissie.’

De vrouw besloot haar leidinggevende te vertellen over het incident. Hij reageerde geschokt en vroeg om bewijzen. Een logische reactie, want als hij de mannelijke collega confronteert met de klacht, kan deze zeggen: ‘Bewijs maar dat het is gebeurd.’ Te Brake: ‘Het lastige is alleen dat niemand er verder iets van heeft gemerkt.’

De vrouw is bereid het gesprek aan te gaan met de mannelijke collega en haar leidinggevende. In deze fase verkeert de zaak nu. Te Brake hoopt dat de leidinggevende krachtig optreedt. ‘Hij zal de man moeten aanspreken op wat er is gebeurd en duidelijk moeten maken dat hij dit niet tolereert. Voor ontslag is het incident niet zwaar genoeg. Dat moet het bedrijf ook niet willen bij onvoldoende bewijs.’

2. Heup gebroken

Een laboratorium maakt al jaren gebruik van hetzelfde schoonmaakbedrijf. Twee vrouwen, allebei in de 50, krijgen er een collega bij. Vanwege de hygiëne moeten ze eerst douchen, een pak aan, door een badje en klompen aan. Na drie maanden breekt de derde vrouw haar heup na het omkleden. De directeur van het laboratorium komt in het ziekenhuis met een bos bloemen op bezoek.

Te Brake: ‘Hij voelt zich verantwoordelijk, omdat het ongeluk bij hem in het gebouw is gebeurd. Als hij de schoonmaakster vraagt wat er precies is voorgevallen, begint ze onbedaarlijk te huilen. Met horten en stoten vertelt ze dat ze vanaf dag één is gepest door haar collega’s. De ene keer zijn haar poetsspullen verdwenen, de andere keer wordt ze opgesloten en zogenaamd vergeten.’

De schoonmaakster loopt een gebroken heup op doordat haar klompen zijn vastgeplakt aan de vloer. Ze valt en moet een operatie ondergaan. Over het pestgedrag van haar collega’s durft ze niets te zeggen, omdat ze bang is dat het schoonmaakbedrijf haar niet gelooft. Zij is de enige van de drie zonder vast contract.

Te Brake: ’De directeur gaat samen met mij nog een keer op bezoek en hij neemt contact op met het schoonmaakbedrijf. De twee vrouwen worden ter verantwoording geroepen. Ze geven toe dat het verhaal van hun collega klopt.’ De directeur van het laboratorium dringt aan op hun vertrek. Ze zeggen zelf hun baan op om ontslag op staande voet te voorkomen. Na haar herstel komt de derde schoonmaakster weer in het laboratorium werken. Te Brake: ‘Dankzij deze doortastende directeur krijgt ze een vast contract.’

3. Op kosten van de zaak

Op de reproafdeling van een verpakkingsbedrijf staat een 42-jarige medewerker twintig bundels in te binden. Een jongere collega ziet dat het musical-tekstboekjes zijn voor groep acht. Hij vraagt: ‘Is dat voor het werk?’ De medewerker vertelt dat hij de boekjes maakt voor de school van zijn dochter. Zijn collega zegt niets, maar hij vindt dat de man dat niet zonder toestemming mag doen.

Te Brake: ‘De collega twijfelt of hij gelijk heeft en bespreekt de zaak met mij. Hier is mogelijk sprake van een integriteitsschending, dus leg ik hem voor dat hij het incident kan bespreken met de medewerker, hij kan naar de leidinggevende gaan of een melding doen bij het Meldpunt Integriteit van het bedrijf. De collega besluit eerst zijn collega aan te spreken, maar dat gesprek mondt uit in gebakkelei.’

Na een paar dagen licht hij zijn leidinggevende in. Die reageert coulant. Hij waarschuwt de medewerker dat het bij deze ene keer moet blijven. Daarmee lijkt de zaak met een sisser af te lopen. Maar dan roept de leidinggevende de collega op het matje. Hij is gepikeerd dat die niet eerst naar hem is gegaan, maar naar de vertrouwenspersoon.

Te Brake: ’Hij had ook blij kunnen zijn dat de collega deze zaak bespreekbaar durft te maken. Langs welke route dat gebeurt, zou er niet toe moeten doen. Na een gesprek met mij ziet de leidinggevende in dat hij niet goed heeft gereageerd. Hij biedt zijn excuses aan en het vertrouwen is weer hersteld.’