Voel jij je vrij om je uit te spreken op je werk?
8 juni 2022Of het nu gaat om grensoverschrijdend gedrag of om bedrijven waar een angstcultuur heerst, 'psychologische veiligheid' is een term die steeds vaker komt bovendrijven. Maar wat is dat nu eigenlijk precies? Journalist Floor Bakhuys Roozeboom vraagt het aan expert Joriene Beks: 'Het gaat erom of je je kunt uitspreken zónder daarop afgerekend te worden'.
Stel je voor: een verpleegkundige in een ziekenhuis doet de ronde tijdens haar nachtdienst en merkt op dat de voorgeschreven dosering voor de medicijnen van een bepaalde patiënt opvallend hoog lijkt. Te hoog. Ze twijfelt of dat wel kan kloppen. Even overweegt ze de arts thuis op te bellen om te checken of hij misschien een fout heeft gemaakt. Maar dan denkt ze aan de laatste keer dat ze hem thuis opbelde. Aan hoe neerbuigend hij toen tegen haar deed. Aan de scherpe woorden waarmee hij haar capaciteiten in twijfel trok. En dus besluit ze niet te bellen en het medicijn met de voorgeschreven dosering toe te dienen. Ondanks haar twijfels. Ondanks het risico.
Misschien denk je als je dit leest: wat raar. Of: dat zou mij nooit overkomen. Maar volgens Harvard Business School-professor Amy Edmondson komen dit soort situaties iedere dag voor, op tal van werkvloeren en in tal van werkvelden, over de hele wereld. Situaties waarin mensen de drang om zich uit te spreken afwegen tegen het risico dat ze lopen als ze dat ook daadwerkelijk doen. En of mensen zich op cruciale momenten durven uit te spreken heeft volgens Edmonson weinig te maken met het persoonlijke karakter, vakmanschap of morele kompas van het individu, maar alles met één cruciale vraag: in hoeverre is er in de werkomgeving sprake van psychologische veiligheid? In hoeverre voelen mensen zich vrij om te zeggen wat ze op hun hart hebben, zonder het risico te lopen om daarop afgerekend te worden?
Of het nu gaat om grensoverschrijdend gedrag of om bedrijven waarbinnen een angstcultuur heerst: nu in de media steeds vaker schandalen voor het voetlicht komen waarin de sfeer en de onderlinge omgangsvormen op de werkvloer een rol spelen, is 'psychologische veiligheid' een term die steeds vaker komt bovendrijven. Maar wat is dat nu eigenlijk precies? Hoe creëer je het? En waarom is het zo belangrijk? Volgens de definitie van Edmondson is psychologische veiligheid: het geloof dat niemand zal worden gestraft of vernederd voor het uitspreken van ideeën, vragen, zorgen of fouten. Het begrip werd al eerder gehanteerd door wetenschappers zoals gedrags- en organisatiepsycholoog William Kahn, maar Amy Edmondson zette het begrip sinds 2018 voor het grote publiek op de kaart met haar bestseller The fearless organization.
Gevolgen van onveiligheid
In haar boek betoogt ze, ondersteund door wetenschappelijke inzichten, onderzoeken en praktijkvoorbeelden, dat psychologische veiligheid niet alleen zorgt voor beter functionerende teams, maar laat ze ook zien wat de gevolgen kunnen zijn als het ontbreekt. Het verhaal van de verpleegkundige die een arts niet durft te confronteren met een mogelijke fout, is slechts één van de vele voorbeelden. Een ander verhaal dat ze aanhaalt is dat van de ramp met de Columbia Space Shuttle in 2003, die aan zeven astronauten het leven kostte. Een ingenieur had kort na de lancering van de shuttle al opgemerkt dat er mogelijk iets mis was gegaan en wilde dit aankaarten. Maar toen hij zijn zorgen uitte, stuitte hij op weerstand en hoon bij leidinggevenden. Hij hield verder zijn mond, ook al zou later op catastrofale wijze duidelijk worden dat hij gelijk had.
Hoewel de gevolgen van het ontbreken van psychologische veiligheid niet altijd zo dramatisch zijn als in dit voorbeeld, zijn ze vrijwel altijd nadelig, zo weet Joriene Beks. Zij is expert en trainer op het gebied van psychologische veiligheid en ze schreef samen met organisatiedeskundige Hans van der Loo de boeken Psychologische veiligheid: zo vorm je vrijmoedige teams en de Veldgids voor psychologische veiligheid. "Het gaat bij psychologische veiligheid niet alleen om de vraag of je je durft uit te spreken bij onrecht of onveilige situaties, maar ook om de vrijheid om jezelf te zijn. Om een thuisgevoel, waarbinnen je je gedragen en geaccepteerd voelt. Voel je de vrijheid om met innovatieve ideeën te komen, zonder de angst dat die meteen afgeschoten worden? Durf je je mening te geven? Durf je fouten toe te geven en krijg je de ruimte om hiervan te leren?"
Vertrouwen, vrijmoedigheid en verschil
Wat is er in de praktijk nodig om zo'n werkklimaat van psychologische veiligheid te realiseren? Volgens Beks zijn er drie ingrediënten die onmisbaar zijn: vertrouwen, vrijmoedigheid en een gezonde drive om het verschil te maken. Drie v's dus eigenlijk. Vertrouwen ontstaat als mensen ervoor kiezen om elkaar vanuit een positieve verwachting bejegenen. Vrijmoedigheid ontstaat als mensen zich zeker genoeg voelen om onbevreesd, onbevangen en openhartig te zijn. Het verschil willen maken uit zich in de drive om iets bijzonders te presteren.
En volgens Beks is het met die drie ingrediënten net als met het recept voor een taart: je hebt ze allemaal nodig, want als je één ingrediënt weglaat, dan werkt het niet. Dat betekent niet dat de verhoudingen altijd helemaal perfect zullen te zijn of dat taart altijd foutloos uit de oven zal komen. Volgens Beks is psychologische veiligheid altijd work in progress. Ook is het heel normaal dat de verhouding tussen die ingrediënten soms wat fluctueert. "Tussen mensen gebeuren voortdurend dingen waardoor er even een disbalans ontstaat. Een opmerking. Een misverstand. Een conflict. Dat is niet erg. Mensen kunnen best wat incasseren, van zich af laten glijden en onderling oplossen. Een team met een sterke basis kan tegen een stootje. Maar als deze ingrediënten structureel ontbreken in een team, dan ga je dat merken."
Ellen* weet daar alles van. Het overkwam haar bij een organisatie waar ze al meer dan twintig jaar met veel plezier werkte. Ze had een creatieve functie in een werkveld waarin veel behoefte was aan innovatie. Ze had zich altijd op haar plek gevoeld, maar dat veranderde toen haar team twee nieuwe managers kreeg aangewezen. "De sfeer veranderde totaal. Het begon er mee dat zij hun bureau letterlijk op afstand zette de rest van het team. Daarna kwamen de negatieve opmerkingen. Praten over collega's die er niet bij waren. Met de ogen rollen als iemand tijdens een meeting een idee opperde. Een keer hoorde ik van een collega dat één van de managers spottend een 'vinger in de keel'-gebaar maakte terwijl ik aan het woord was."
Op de werkplek waar ze zich altijd zo thuis had gevoeld, ontstond in korte tijd een angstcultuur. "In een creatief team is het belangrijk dat je met wilde ideeën kunt komen en zomaar dingen kunt opgooien. Maar de vrijheid om dat te doen was volledig verdwenen." Wat bijdroeg aan het gevoel van onveiligheid was dat het nieuwe management vrijwel niets deelde over de doelen die ze beoogden te behalen of welke strategie ze hanteerden. "Niemand had enig idee wat er nou eigenlijk verwacht werd, waar we precies naartoe werkten en waarom." Mensen werden ziek, kregen burn-out verschijnselen, vielen om. Ook werden er collega's ontslagen. Ellen en haar teamgenoten begonnen te vermoeden dat er plannen waren voor een grote reorganisatie waarover medewerkers bewust in het ongewisse werden gelaten. "Het was een vreselijke tijd. Toch ben ik lang blijven knokken. Ik werkte daar al zo lang. Ik wilde me niet gewonnen geven."
Ellen en haar collega's hebben veel geprobeerd. "Gesprekken met vertrouwenspersonen. Dossiers opbouwen. De vakbond raadplegen." Uiteindelijk werd Ellen samen met een groep collega's ontslagen. Het gevoel van onrecht was groot. Maar er was ook opluchting. "Pas als je eruit bent, voel je hoe stressvol en onveilig die situatie eigenlijk was. Toen ik eenmaal weg was, was ook alsof er een last van me afviel." Toch heeft ze er wel van moeten bijkomen. "Ik moest echt even verwerken wat er nou eigenlijk was gebeurd." Inmiddels heeft ze een nieuwe baan. De beruchte managers van haar oude werkplek zijn inmiddels weg. "De sfeer schijnt na hun vertrek enorm te zijn opgeklaard. Sommige collega's die weg waren, zijn inmiddels weer terug. Ergens is dat fijn, maar het heeft ook iets wrangs, de impact die dit management heeft gehad. Zoveel mensen weg. Zoveel schade aangericht. Zonde."
'Angst team' vs. 'safe team'
Volgens Beks valt het team waarbinnen Ellen zich staande moest weten te houden duidelijk in de categorie 'angst team'. Zij en Van der Loo maken in hun boek namelijk onderscheid tussen verschillende soorten teams, op basis van de verhouding tussen veiligheid (of vollediger: de drie v's) en positieve energie. In een 'angst team' is er weinig veiligheid en weinig positieve energie. Dat resulteert in een grimmige, negatieve sfeer en weinig motivatie. In een 'race team' is er weinig veiligheid, maar wel veel energie. Deze teams gaan altijd maar dóór. In een 'hang team' is er veel veiligheid, maar weinig energie. Deze teams zijn soms moeilijk vooruit te branden. In het meest ideale geval is er sprake van een 'safe team', dat zowel op veiligheid als op energie hoog scoort. In zulke teams voelen mensen zich gesteund en uitgedaagd. Vrij om ideeën te delen, fouten toe te geven, maar ook gemotiveerd om het beste in elkaar naar boven te halen.
Eerlijk over fouten
In een veelbekeken TED-talk haalt Amy Edmondson een onderzoek aan dat ze ooit deed naar medische teams in ziekenhuizen. Hierbij werd gekeken naar hoe goed de teams functioneren en naar hoeveel fouten werden gerapporteerd. De verwachting was dat in de beter functionerende teams minder fouten zouden worden gerapporteerd, maar het omgekeerde bleek waar. Juist in de teams die beter functioneerden, werden meer fouten gerapporteerd. In eerste instantie was ze verbaasd. Maar als snel kwam ze erachter dat de beter functionerende teams niet meer fouten maakten, maar veel meer bereid waren om gemaakte fouten toe te geven, openlijk over fouten te praten en ervan te leren. Oftewel: er was sprake van psychologische veiligheid.
Waar herken je een psychologisch veilige omgeving dan aan? Beks en Van der Loo in hun boek vijf dimensies in hun boek, die ze The Big Five noemen.
1. Inclusie: kunnen meepraten en meedoen, waardoor mensen voelen dat ze erbij horen.
2. Delen: meningen, fouten en zorgen kunnen openlijk worden gedeeld, waardoor mensen kunnen leren en groeien.
3. Leveren: er is een gezonde drive om op niveau te presteren en het verschil te maken.
4. Uitdagen: het aandragen van nieuwe ideeën en het bevragen van de status-quo wordt gestimuleerd, waardoor ruimte ontstaat voor verandering en vernieuwing.
5. Positiviteit: er is positieve energie, waardoor mensen plezier en werkgeluk ervaren.
Zo'n klimaat doet teams floreren, maar vergt bereidheid tot zelfreflectie. Niet in de laatste plaats van leidinggevenden. Beks: "Veel mensen met macht kunnen zelf niet meer goed inschatten hoe veilig anderen zich in hun omgeving voelen. Ze denken: mijn deur staat altijd open. Iedereen kan mij op fouten wijzen. Maar de vraag is: doen ze dat ook?" Een cruciale tip in dit verband: "Zie medewerkers die met feedback en kritiek komen niet als lastig, maar als een teken dat je qua veiligheid goed bezig bent. Als niemand ooit iets aan te merken heeft, dán moet je je zorgen gaan maken."
*De echte naam van Ellen is bekend bij de redactie.
Bron: Eva Jinek (https://bit.ly/3Q3wAPX)
